HR招聘标准面试流程，远离“无效面试”！

负责招聘的HR对面试一定不陌生，但很多面试安排其实是低效甚至是无效的，招聘并不以量取胜，今天分享给大家一套标准的面试流程，帮助HR提高招聘成功率。
面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。
面试前
1.1 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有：
准备好应聘人及公司的有关资料；
充分了解你在这次面试过程中的职责；
充分了解需聘岗位的用人标准；
充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。
1.2 面试前应检查下列工作是否安排妥当：
在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。
收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材料；
复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准；
估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；
就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门干部配合），落实面试小组成员；
为应聘人提供面试休息地点；
安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。 例如：可以让应聘人阅览公司文摘等；
确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）；
指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作；
保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适、提高公司形象；
确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤；
保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等）。人力资源部将负责这项工作。
准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业文化、工作环境等）
面试中
面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。
但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。
2.1 预备阶段（开场白）
主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；
解释面试的目的；
解释面试的步骤；
申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。
2.2 引入阶段
了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。
你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？
你是怎样进入_____________公司工作的？
你的职责是什么？工作期间有变化吗？
你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？
2.3 正题阶段
了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换：
谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经历。
2.4 变换阶段
在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情况，可以提供给面试者《公司简介》等资料。
可介绍公司如下方面给应聘人才：
公司的用人政策
公司的企业文化
主要产品及销售额
工厂及办公室的位置
主要的业绩
市场占有率
需聘岗位方面可介绍给应聘人：
该工作的职责
出差的次数
超时工作和周末工作的问题
工作评估
培训和发展的机会
2.5 结束阶段
在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。
可以参考通过下面的方式来结束面试：
问应聘人是否还有问题
解释说明面试完后的下一个步骤
面试后
面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。评估过程中可注意以下几条原则：
重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重要的事例作为评估的对象。
例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。
新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。
例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。
相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。
例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘的职位关系更密切。
一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。
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