hr应该如何入手干部的培养和选拔

上周，有幸向一位经营企业多年的前辈请教，聊到选拔团队主管的话题，他突然痛心疾首地说： 
“越是在顺风顺水、快速扩张的时候，越要抓好团队建设，否则后备力量跟不上，只能‘矮子里面选将军’，很快就会增长乏力。 
一旦人选错了，眼看着机会在你面前，有钱你都抓不住！这种痛苦你感受过吗？” 
干部管理，HR的无奈 
中国古代有“千军易得，一将难求”的说法。 
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中也认为，让合适的人上车，比确定行驶方向更重要，因为合适的人上车之后，才能为车指引正确的方向。 
但是没有亲身经历过教训，我们不会有痛彻的领悟，往往被短暂的胜利冲昏头脑。 
人力资源部门在干部管理问题上，往往也是有心无力： 
在干部选拔上，HR难以全面细致地了解每一位员工的详情，只能通过定期的盘点来了解；部门内的评价往往只关注业绩好不好、当前工作能不能胜任，忽略了价值观与面向未来的胜任能力。 
在干部培养上，不同于新员工培训或业务技能培训，HR并不清楚干部培养具体要如何开展，大多是在市场上采购相关课程，或委托给第三方咨询公司。 
干部培养：三个特效方式 
HR要做干部培养，可以从下三个方面重点着手。 
1、压强式的考验 
所谓“压强式考验”，就是要在日常工作中，有意识地设计一些压力大、时间紧、任务重、不容易（但并非不可能）的事情来，让他扛一扛。 
当一个人突然面对这种挑战的时候，会有什么样的反应呢？ 
第一种是扛不住压力，以辞职、转岗等方式逃避离开，只要担子不在自己身上就行； 
第二种更可怕，只做浮于表面的工作，只做向上汇报的工作，能应付就应付，能拖延就拖延； 
第三种是真抓实干，迎难而上，虽然最终结果和进度可能由于各种原因不如人意，但是他的认真负责、尽心尽力大家有目共睹。 
第三种才是我们说的“能扛事”的人。 
2、跨领域的成长 
干部就如冲锋陷阵的先锋官。 
既然能成为先锋官，说明身体素质和战斗技能应该是他的强项，但是作为将军，还要学会征集粮草、招募兵员、组织训练、军官考核、排兵布阵、内外关系协调等等； 
而这些内容，光靠看书、听课是很难真正学会的。 
必须到岗位上实践一段时间，才能知道这项工作的职责、流程、标准、要点、难点等，这就是干部的“跨领域成长”。 
越是大型的企业，越是更高层级的岗位，越需要能够统筹全局的人才，包括不同区域市场、不同业务条线、不同价值环节。 
在华为总干部部和小米组织部的设计中，有两条共性特征： 
1）总部设在集团层面 
其背后的原因之一，就是为了打破部门之间的壁垒，既能防止“上下隔离不识人”，不知道谁是好苗子，又能避免“你我区分不放人”，团队主管藏私、舍不得人才流出。 
这样才能真正做到全军一盘棋。 
2）关注到个人 
结合个人对职业发展的想法，针对性地设计“往哪个领域”成长。 
除了我们通常说的轮岗之外（因为实践中轮岗的实施成本还是比较高的），还可以采用每周安排固定时间兼岗、参与到特定项目之中、承包部分工作、拜师傅学手艺等具体形式。 
跨领域成长的时候，也是我们进行压强式考验的契机，二者一体两面。 
3、培养卓有成效的习惯 
德鲁克在《卓有成效的管理者》中写到：卓有成效是可以学会的，它是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 
我们所说的各项能力，例如快速学习能力、信息收集能力、问题分析能力、组织协调能力、时间管理能力等等，本质上都是我们思维习惯、行为习惯的结果。 
所以，人力资源部门开展干部培养工作，核心在于帮助他们养成更高效的习惯。 
1998年，华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目，难点不在于定流程、定标准，而在于打破原有习惯、建立新的习惯： 
能不能扛住抵触情绪？能不能看淡流言蜚语？能不能勇于削足适履？这才是最困难的部分。 
一方面，我们可以像泰勒研究怎么“搬砖”更高效一样，分析那些做得不错的人，他们的思考、做事的习惯是什么样的，最好可以结合具体情境，可能就是某个细节的差别，造成了结果的巨大不同； 
另一方面，我们可以引导学员，去关注自身习惯、去对比分析、去复盘反思，找到自己可以改进的方法或细节，并且在日常工作中，通过持续强化的榜样示范、危害警示、物质激励、解锁荣誉、过程监督等方式，督促学员反复练习，最终成为一种条件反射般的习惯。 
举个生活中的例子：怎样才能让一个人戒掉开车玩手机的习惯呢？ 
我们可以反复跟他讲道理，也可以在每天晚上放一段车祸视频给他看，还可以在车子里专门设置一个不容易够到的地方，每次上车时监督他把手机放进去等等。 
还有人提出了一个“釜底抽薪”的建议：每次手机充电不超过30%，让他在上班路上不敢玩。 
干部选拔：两项重点考察 
干部选拔可以重点关注以下两个方面。 
1、关注他过去的行为，注重分析这些行为体现了什么样的价值观 
干部选拔过程中，除了关注“往期业绩”、“专业能力”、“管理能力”之外，我们都会强调“价值观”这个维度。 
在阿里，对“六脉神剑”价值观的考核占了一半的比重； 
在另外一篇文章里也看到，字节跳动创始人张一鸣认为，选择越高级、影响越大的人才，越要看一些基本素质，例如理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。 
那么这些“冰山下”的价值观或基本素质怎样才能看出来呢？ 
只有通过他过去的言行举止来判断，所以人力资源部门在开展人才盘点的时候，除了请评价者给出评价之外，是不是也可以请他回忆一下，具体是由于什么事情、什么行为表现，让你得出了这样的结论呢？ 
有理有据，有案例有情境，也方便被评价者做出改变。 
2、关注他对未来的洞察，判断是否可以带领团队前往正确的方向 
我们参加过很多企业组织的晋升述职，其中有一项内容叫做“工作规划”：假如你晋升成功，在新岗位上计划如何开展工作。 
之前有一位实习生，非常不理解这部分的用意，觉得每个人写的都很笼统，例如要做好销售目标管理、要做好团队建设之类的，让人感觉很虚； 
有一天他就问我：“柏老师，还没有到这个岗位上，不了解这个岗位的实际情况，怎么做规划呢？写出来的不都是拍脑袋想出来的吗？” 
当时我是这么回答他的： 
原因很简单，如果到了竞聘阶段，他还没能想清楚，那么到了新岗位上大概率也想不清楚，而我们要选拔的，就是能想清楚的人。 
其实能把工作规划想清楚、讲落地，也只是做到了1.0的标准。 
那2.0的标准是什么呢？ 
就是在开展具体规划之前，把岗位的职责和目标思考清楚，包括短期目标、长期目标、业绩/运营/团队等不同维度的目标。 
把这些目标想清楚，往往比某项具体工作怎么落地更加重要，因为这能为我们规划日常工作内容提供指引，帮助我们判断哪些是真正重要的事情，否则很容易陷入“瞎忙”的困境里，重复日常要做的事务，难以实现“工作升级”。 
但是能把岗位职责和目标想明白，也只是达成了2.0的标准，作为干部，能够达到合格，但尚未卓越。 
那3.0的标准是什么呢？ 
就是对未来的洞察。 
尤其是对客户的洞察，例如客户群体、真实需求、消费习惯、付费能力等，以及对产品趋势、技术趋势的洞察，这关系到我们所选的方向是否正确。 
阿里在2009年开始做云计算的时候，很多人质疑阿里云的前景，认为除了烧钱，不会有什么结果，就连王坚博士也被指名道姓骂为“骗子”，甚至阿里云80%的工程师都跳槽到了其他部门，但是马云和王坚相信，云计算一定是未来的趋势，一定是未来阿里的核心竞争力，这才有了今天的阿里云。 
卓越的干部，一定是能达到3.0标准的。 
越来越多的企业强调“练好内功”，干部队伍的培养和选拔就是其中最重要的一环，希望我们人力资源部门能在这方面找准发力点，推动整个组织的进步。